Kuidas hoida ja leida töötajaid?

Pealkirjas esitatud küsimus on valus tuhandetele Eesti ettevõtetele, sest nende arenguvõimalusi piirab rohkem kui eales varem tööjõupuudus. Selle ainus põhjus pole ebatavaliselt madalale langenud tööpuudus, vaid ka asjaolu, et ettevõtte tootmisvahend on inimese teadmised, oskused ja suhtumine töösse. Tööjõupuudus pole ainult praeguse Eesti probleem, see häda kummitab kõiki arenenud riike ning on ka põhjus, miks hoogsalt reklaamitakse juhtimis- ning motiveerimisalaseid raamatuid ja koolitusi.

Inimeste leidmine ja kinnihoidmine on omavahel tihedalt seotud. Alustaval ettevõttel on töötajate leidmine oluliselt raskem, võrreldes juba aastaid turul tegutsenud tööandjaga. Seda muidugi juhul, kui viimane on aastate jooksul osanud luua ning suutnud hoida oma ettevõttest positiivset kuvandit. Oskus muuta oma ettevõte atraktiivseks tööjõuturul annab konkurentsieelise. Meedia, koostööpartnerid, kliendid ja töötajad on need, kes kannavad infot ettevõtte kohta.

Saint-Gobain Ehitustooted Eesti ASi tööjõu voolavus on 1%. Pideva arengu ja laienemise tõttu on meie töötajate arv kasvanud viimaste aastate jooksul peaaegu kaks korda. Õnneks ei ole me pidanud aga kordagi tõdema, et konkurss ebaõnnestus.

Tunnistan, et räägin eelkõige valgekraedest. Usun, et Eestis on valgekraede palgad, arvestades meie oluliselt odavamat elu kui Põhjamaades, täiesti võrreldavad samade ametite palkadega Soomes-Rootsis.

Kahjuks ei käi see õpetajate, õdede, arstide, päästetöötajate palkade kohta. Põhjamaade valgekrae võiks Eestis päris hästi eluga rahul olla, kuid kui tema abikaasa on sotsiaaltöötaja, siis võib kindel olla, et Eestisse tööle ta ei tule. Mul on selle pärast ühtviisi häbi ja kahju.

Mida me oleme teinud, et leida ja hoida häid töötajaid? Esimene samm on tööjõu värbamine. Võtame seda väga tõsiselt.

Uue töötaja otsene ülemus valib välja kaks-kolm kandidaati, kellega kohtub juba kogu kollektiiv. Seega saab lõpliku otsuse tegemisel iga tulevane kolleeg oma sõna sekka öelda. Uus töötaja on esimest päevast peale kogu meeskonna poolt omaks võetud ning ka väljaõpetamine läheb palju ladusamalt.

Kuna uus töötaja teab, et katseaja läbimise otsustab ülemus koos meeskonnaga, siis ta ka teab, et töötegemist mängida ei ole võimalik - hindavaid pilke on kõikjal. Samas on töötajad huvitatud, et uus inimene kiiresti sisse elaks, kuna meil on meeskondlik premeerimise süsteem.

Meil on iga-aastane arenguvestlus töötaja ja tema otsese ülemuse jaoks püha. Sel ajal räägitakse muu hulgas töötaja arenemissoovidest. Meie madala tööjõu voolamise üks põhjus on kindlasti see, et esimeses järjekorras täidame uue koha ettevõtte seest.

Me lihtsalt ei luba arenemisvõimalusi, vaid ka järgime lubadust kiivalt. Nt on kõik juhid arenenud ettevõttest, üks endine sekretär töötab täna raamatupidajana ning teine logistikuna.

Üritused on meil alati koos peredega. Tunneme kolleegide mehi-naisi, lapsi ja isegi koerte-kasside nimed on sageli teada. Usun, et töötaja pereliikmetel on hädavajalik olla kas või põgusalt tuttav oma lähima inimese tööga. Oleme kolm aastat osalenud Äripäeva ning Pere ja Kodu korraldatud pere- ja töötajasõbralike ettevõtete konkursil, saavutanud häid kohti.

Ma tunnustan kõiki ettevõtteid, kes konkursil osalevad: firmas hoolitakse töötajast ja tema perest. See on valdkond, mis ei saa kunagi valmis nagu Tallinna linn. Ei ole võimalik väita, et nüüd on kõik tehtud ja piisab vaid kursi hoidmisest. Sellisele ettevõttele laseb Ülemiste Vanake varsti vee peale.