Ka ebakindlus innustab

Virtuaalse treeneri tarkvara ja sotsiaalse suhtluse ühendanud firma Sportlyzer asutaja Tõnis Saagi sõnul tehakse idufirmades väikese tiimiga väga palju ära, nii et kõik meeskonnaliikmed peavad võimekad olema.

“Info saamine klientidelt ja kasutajatelt peab olema automatiseeritud ning kõik töötajad peavad suutma oma valdkonnas ise selle põhjal otsuseid teha,” lausus Saag. Nii tekib töötajatel sisemine motivatsioon. “Ei olda mitte sõdur sõjaväes, vaid igaüks saab olukordi lahendada leidlikult nagu James Bond,” jätkas ta.

Start-up-projektidel on oma karisma, mis paelub. “Ühelt poolt on tegu töökohaga, samas võetakse riske ning pidevalt tuleb olla väga leidlik ja iseseisev, mis pakub võimalust ennast teostada ja näha, kui suur mõju on igal väiksel sammul,” märkis Saag.

Kuna tegemist ei ole valmis ja töötava firmaga, mis toodab kasumit, vaid uue tehnoloogia väljatöötamise ja ärimudelite testimisega, kaasneb võidujooks ajaga – kas tehnoloogia suudetakse piiratud ajaga turule tuua või mitte. “Kui ühele kaardile panna eneseteostusvõimalus, võidujooks ajaga ning õnnestumisšanss, on just need asjad, mis start-up’ide puhul tegijaid kaasa veavad,” nentis ta.

Areng toob kasumi. Kui ärimudel on paika loksutatud ja esimene kiire kasv läbitud, saab idufirmast üldjuhul raha tootev ettevõte.

“Siiski ­eelistatakse kiire kasvuga firmasid võimalikult ruttu edasi kasvatada ja sellega kaasnev rahavoo miinus investeeringutega katta. Kui tehnoloogia ja ärimudel ei leia piisavalt kiiresti tõestamist, võetakse mõneks ajaks käsile teine töö ja pusitakse projekti kallal selle kõrvalt edasi. Samuti on võimalik, et projekt loetakse ebaõnnestunuks ning alustatakse uuega,” rääkis Tõnis Saag.

“Niisugust kiiret muutust nimetatakse pivot’iks. Kogenud start-up’id jaotavadki investeeringuga (olgu see siis enda säästudest, FFFilt või riskiinvestoritelt saadud) kaetud aja pivot’iteks, mis näitab, mitu katsetust jõutakse teha,” jätkas ta.

Põnev töö, mis annab suure kogemuse. “Kui minna tööle suurkorporatsiooni, kus ettevõtte struktuur on keeruline ja tööprotsessid täpselt ära jagatud, tuleb enamasti täita ühte kindlat ülesannet. Start-up’is aga täidavad meeskonnaliikmed pidevalt erinevad ülesandeid. Kõik saavad kaasa rääkida, analüüsida ja panustada. See kannustab uskumatult, kui näed, kuidas sinu ideid ellu viiakse,” selgitas Saag.

Kui suures korporatsioonis töötades suuri vigu mitte teha, võib tema sõnul seal 20 aastat töötada. Start-up’ide puhul mugavustsoon puudub, isegi rokkstaaride meeskonna puhul võivad tehnoloogiale ja ärimudelile püstitatud hüpoteesid tõestamata jääda. “Ja polegi midagi teha, sest uue tehnoloogia testimise puhul ei saa kunagi kõike ette näha. Seiklejavaimu ja soovi end teostada peab kõvasti olema ning läbikukkumist ei tohi karta.”

Kuna küpsuseni jõudmine võtab vähemalt seitse aastat, siis on eeldus ka see, et kogu meeskond on oma tööst huvitatud ja armastab valitud valdkonda.

Idufirmadega seondub omaette kultuur, mis omakorda inimesi kaasa veab. “Alustavad firmad suhtlevad palju, iga päev jagatakse omavahel, kes ja kuidas on probleeme lahendanud ja mis teine oma probleemide lahenduseks võiks proovida. Nii tekib tugev community-tunne ja nii uskumatu kui see ka ei tundu, jagatakse nõu isegi konkurentidele. Kõik see kannustab ja veab kaasa. Innustab see, et sinu kõrval on veel palju hulle, kes tegelevad vaatamata riskile suure visiooniga projektidega,” selgitas Saag.

Üks toode. Digitaalse ajatempli välja töötanud firma GuardTime juhi Märt Saarepera sõnul on start-up’ide puhul lihtne see, et keskendutakse ühele tootele ja teenusele.

“Suurkorporatsioonides on pikaajalised plaanid ja laiapõhjalised teemad, katsetusi uute toodete leidmiseks tehakse rohkem. IBMi kontoris võib olla tuhandeid teadlasi, ent innovatsiooniks on muidki võimalusi, näiteks start-up’ide ülesostmine,” rääkis ta. Kuna aga idufirmade struktuur luuakse paralleelselt toote arendamisega, on start-up’ides tööd rohkem.

“Inimesed on erinevad: ühele meeldib stabiilsus ja võimalus tegeleda armsaks saanud teemaga, teisele on oluline millegi ärategemine ja majandusliku stabiilsuse soov jääb tagaplaanile,” märkis Saarepera.

Kui start-up-ettevõttes on toode välja mõeldud, vaadatakse suurt turgu. “Kas Euroopat või Ameerikat või mingi nišitoote puhul tervet maailma,” sõnas ta. “Kui võetakse niisugune perspektiiv, siis juba see on atmosfäär, mis loob positiivseid emotsioone, mis innustavad tegutsema.”

Kui suures korporatsioonis on inimesed üsna eraldatud ja kõik osapooled ei puutu kokku, siis idufirmas on emotsionaalne seotus tähtsal kohal.

“Suures firmas ei puutu äriplaneerijad ja tootega tegelejad kokku, kõik pole asjasse ühtemoodi pühendatud. Idufirmades on emotsionaalne pool väga oluline. See on tugev magnet. Start-up’is leidub ka rohkem võimalusi ja vabadust,” rääkis Saarepera, kelle sõnul on idufirmad dünaamilised, kuna ettevõtte struktuur areneb koos toote või teenusega.

Ainult hädavajalikud tegevused. Edicy, Defolio ja Fraktali kaasasutaja, disaineri ja tegevjuhi Tõnu Runneli sõnul jäetakse start-up’is ära protsessid, mis pole hädavajalikud. “Pean silmas arutlusi, konsensuse leidmist, pikki planeerimisi. Asjad viiakse kohe ellu,” lausus Runnel. “Seda, kuidas disainida mingit aplikatsiooni, ei planeerita kuigi kaua. Toode paisatakse turule ja vaadatakse, kuidas kasutaja reageerib,” märkis ta. Nii võivad asjad, mis valmivad tavaliselt kuue kuuga, start-up’is valmis saada kuue nädala või kuue päevaga.

“Tehakse vähem, aga hakatakse kohe raha teenima, mitte ei takerduta planeerimisprotsessi,” rääkis Runnel idufirmade arengust. “See on teadlik tulemusele keskendumine. Ei ole mõtet asju laboris välja mõelda, pigem tasub midagi ära teha ja vaadata, kuidas see toimib, ning siis olemasolevat toodet vajadusest lähtuvalt parandada,” selgitas ta.

Start-up’e iseloomustabki Runneli sõnul päris elus testimine, eesmärgile pühendumine ning ideaalsete lahenduste otsimise vajaduse kõrvalejätmine.

“Nii saadav tulemus ei ole halvem kui see, milleni jõutakse pärast pikka planeerimisprotsessi. Pigem parem,” ütles Runnel. “Kui ideaali ei otsita, vaid prototüüp pannakse kasutamiseks välja, saab selle kohta tagasisidet paljudelt kasutajatelt, mitte ainult ühelt-kahelt disainerilt,” lisas ta.

Runneli sõnul saab töötaja start-up’is hästi aru, kuidas asjad käivad ja temast sõltuvad. Tema tööl on tulemus, mis on positiivne ja innustav. Seejuures on ka riskifaktor suur, mis omakorda tekitab ärevust.

Sellega, et efektiivne start-up’i töö tähendab palju ületunde, Runnel ei nõustu. “Inimvõimetel on piirid ja ma ei usu töövõimesse, kui nädalas ületatakse 50 töötundi,” lausus ta.

 

Kommentaar

  Innustav ja hukutav kiirus

Taimi Elenurm, tööpsühholoogPositiivses mõttes muudab idufirmade levik töökultuuris seda, et asju suudetakse teha ruttu. Seeläbi vahetatakse tegevusi kiiresti ning vajadusel liigutakse edasi.Samast aspektist lähtudes mõjuvad idufirmad töökultuurile negatiivselt. Kuna liigutakse kiiresti ühest projektist teise, ei väärtustata mitmekordset katsetamist.Järjepidevuse olulisus võib töötaja jaoks ära kaduda. Ebaõnnestumise korral ei püüta uuesti proovida, vaid lüüakse kiiresti käega.Kui oled proovinud teha midagi ühtemoodi ja see ebaõnnestub, võiks seda püüda teha mingi variatsiooniga. Kuigi idufirmas tuleb kohe ja kiiresti tegutseda, tasuks siiski erinevaid viise katsetada ja alles siis otsustada, milline on parim.Loovusteooriate kohaselt jõuab tuhandest ideest katsetusteni sada, tootmisesse kümme ja kasumit teenib neist vaid üks.Kuna idufirmades on töökultuur kiire ja peab palju panustama, võib tekkida töönarkomaania, mis töötajat laostab.     Iseloomulik on, et püütakse palju teha, panustatakse hulganisti oma aega ja raha ning kui projekt ei õnnestu, võib kukkumine olla valus.Edu lootuses võib ühte tegevusse kinni jääda: ühest projektist minnakse teise, ent ei mõelda, mida võiks teisiti teha, et õnnestuda. Mõnikord leitakse oma rolli muutmiseks ka vajalik käivitaja.Kuna töötatakse üsna intensiivselt, võib ebaõnnestumise korral tekkida tunne, et endast anti kõik, aga hoolimata sellest ei õnnestunud miski. See võib viia letargiani, mille tulemusena ei taheta enam midagi teha või suudetakse tegeleda ­ainult pseudoprobleemidega.Sellisel juhul soovitan kas puhata või kaaluda koopereerumist, mis aitaks tööülesandeid rohkem jagada ja intensiivsust vähendada.Vahel pole tegu ka mitte ebaõnnestumisega, vaid inimesele ainult tundub nii, kuna ta on valinud erinevaid võimalusi kaalumata vale variandi, mida arendada.