Kaubandushiiud tekitavad tehnoloogia abil konkurentsieelist

Kunagi tähendas vajaliku tarkvara arendamine tohutut investeeringut ja suuri ettevõttesiseseid ponnistusi. Praegu on tehnoloogia abil tekitatud keskkond, kus peaaegu iga ettevõte saab optimeerida oma ärimudelit ja parendada protsesse.

1947. aastal asutatud rõivaste jaemüüja H&M on viimasel aastakümnel jõudnud tippu ning 20,3 miljardi dollarise aastamüügini. Ajakirja Forbes TOP 100 nimekirjas on H&M koos Apple'i ja Coca-Colaga 31. kohal. Jaehiid Wal-Mart on kümne aastaga kasvanud 70 miljardilt 127 miljardile. Sarnane edu on saatnud rõivaketti Zara (14,4 miljardit aastas) ja mööblikaupluste ketti IKEA (28 miljardit).

Soodsad hinnad ja lühike tarneaeg 

H&Mil endal tehaseid ei ole, ettevõtte äri koondub ümber sajast disainerist koosneva tiimi, kes teevad koostööd tootmisettevõtetega – koostöö toimub enam kui 700 tarnija, 60 modelleerija ja 20 tootmiskeskusega üle maailma.

Kuigi moetrendide jälgimine on oluline, sõltub rõivamüüja edu soodsatest hindadest, mille juures tuleb mängu laojuhtimisstrateegia. H&M toodab 80% oma jaevarudest ette ning laseb ülejäänud 20% turule aasta jooksul, sõltuvalt turul valitsevatest trendidest.

Taskukohased hinnad saavutatakse tänu tarnijatega loodud headele suhetele, mida toetavad tarneaega lühendavad tootmisstrateegiad. Ettevõttel on 30 rahvusvahelist tarnepartnerit ning keskne laojuhtimistarkvara, kaasaegse IT-infrastuktuuri kasutuselevõtt on tarneaega lühendanud 15-20%.

Paindlikkus ja lühikesed tarneajad kahandavad ebasobivate kaubaartiklite ostmise ohtu, mis võimaldab kauplustel soodsate hindadega kiiresti varusid täiendada kõige paremini müüvate toodetega.

Zara väldib varude kuhjumist

Zara on tuntud selle poolest, et suudab poed varustada kiiresti väikeste uue kauba partiidega. Kaks korda nädalas täpselt kindlaks määratud ajal tellivad kaupluste juhatajad rõivaid ning kaks korda nädalas kokkulepitud ajal saabub ka uus partii.

Selle saavutamiseks kontrollib ettevõte oma tarneahelat rohkem kui enamik jaemüüjaid. Vastupidiselt H&Mile on Zaral suurem osa tootmisest enda oma. Konkurentsieeliseks on tarneahel. Enda tootmine võimaldab paindlikkust nii koguse, sageduse kui ka turule toodavate uute toodete sortimendi poolest.

Toote modelleerimiseks, tootmiseks, tarnimiseks ja müüki paiskamiseks kulub kaks nädalat alates hetkest, mil esialgne looming moelavale ilmus. Kuus kuud ette toodetakse umbes 15-20% hooaja kollektsioonist, hooaja alguseks on paigas pool kollektsioonist – kuni 50% sortimendist luuakse ja toodetakse hooaja jooksul.

Kui mõni mudel osutub ootamatult edukaks, reageerib ettevõte, luues popil stiilil põhineva uue kollektsiooni, mis paisatakse kauplustesse, kuni trend on veel kuum.

Varude juhtimine toimub klientide tagasiside abil

Laojuhtimistarkvara võimaldab kaupluste juhatajatel teada saada, mida kliendid soovivad, mis neile meeldib ja mis ei meeldi. Nende andmete alusel teevad moedisainerid jooksvalt visandeid.

Pidevad väikesed muutused loovad klientidele mulje kollektsiooni limiteeritusest ja eksklusiivsusest. See strateegia võimaldab müüa rohkem kaubaartikleid täishinnaga, tehes vähem hinnaalandusi, mis tähendab vähem laovarude kuhjumist tarneahela kõikides lülides alates toormest kuni lõpptooteni.

Kasutusel on varude optimeerimise mudelid, mis aitavad ettevõttel otsustada, milline kogus konkreetsesse kauplusesse kaks korda nädalas viia.

Tarnitavad varud on piiratud, mis tähendab, et iga kauplus saab täpselt vajaliku koguse. Tänu sellele jätab bränd endast eksklusiivse mulje ning väldib mitteminevate kaubaartiklite kuhjumist. Partiid on väikesed, nii et kui kiirustades loodud mudel ei müü hästi, ei sünni sellest varude mõttes suurt kahju.

Nõudluse kasvuga saadakse kiiresti hakkama, vabrikud töötavad tavaliselt täisvõimusega ainult 4,5 päeva nädalas, mis jätab võimaluse lisavahetuste tekitamiseks.

Edu tuumaks on tsentraliseeritud ärihaldus. Varusid, tootmist ja logistikat juhitakse kesksest pilvepõhisest tarkvarast. Kauplusse jõudes on tooted juba hinnasildistatud ning äritegevust jälgitakse ja muudatusi tehakse reaalajas – muudatused ei häiri süsteemi, vaid on süsteemi osa.

Logistikud kaupluses

IKEA ketis on 12 oma disainerit, lisaks lepingud 60–70 disaineriga. Kaubamärk on “pane ise kokku” mööbli sünonüümiks. See kahandab saatmis- ja pakkekulusid, ent see pole ainus edu võti.

Igal kauplusel on oma ladu. Näidiste ruum on selleks, et kliendid saaksid toodetega tutvuda, seejärel saavad nad kauba ise laost ära tuua. See, et kliendid ise pakitud kauba ära toovad, on cost-per-touch-laostrateegia – mida rohkem töökäsi toodet puudutab, seda suuremaks kasvavad kulud.

Lisaks laostrateegiale on ettevõttel veel üks ainulaadne asi, mis puudutab toodete juurdetellimist – neil on kaupluses logistikud, kes tegelevad varude juhtimisega. Logistikajuhid kasutavad eripärast varude täiendamise protsessi, mille keskmes on tellimuse miinimum- ja maksimumtingimused. 

Igale tootele seatakse kaks tingimust: minimaalne toodete kogus laos enne varude täiendamist ning maksimaalne toodete arv ühekordses tellimuses. Ettevõttekeskne laojuhtimistarkvara annab logistikajuhtidele ka kassaterminalide andmed selle kohta, kui hästi mingi toode müüb. Samuti saab tarkvarast kätte laovarude juhtimise, tarnimise ja jaotamise andmed.

Eraldi laod on suure ja vähese nõudlusega kaupadele. Aeglase nõudluse ladudes käib töö enamasti käsitsi, sest töölised ei pea kaupa palju transportima. Kiire nõudlusega kaupade laos on protsessid rohkem automatiseeritud. 

Kõik tooted on IKEA ise kujundanud, nii et ettevõttel on kontroll kõigi tootmiskulude üle. Võimalikult vähe kasutatakse materjale, sellelt saadud kokkuhoid võimaldab omakorda kokku hoida transpordikuludelt ning saada soodsamad tarnehinnad.

See annab ettevõttele teiste sama tööstusharu jaemüüjatega võrreldes konkurentsieelise – pidevalt otsitakse uusi võimalusi tarneahela ja varude juhtimise parendamiseks.

Laojuhtimine koostöös tarnijatega

Wal-Mart on aastakümnega kasvanud maailma suurimaks jaemüüjaks, kel on suurim müük ruutmeetri kohta. Ettevõte kasutab varude jälgimisel ja täiendamisel innovaatilist tehnoloogiat, mille idee on selles, et tarneahela lülide arvu minimeeritakse, infot jagatakse tarnijatega ning sisseostmine seotakse müügiga.

Tarneahela tehniline selgroog on laojuhtimistarkvara, mis võimaldab automaatset varude täiendamist, ristlaadimist – see tähendab, et tooted viiakse otse veokilt kauplusesse ilma vaheladustamiseta.

Tarnijad ja tootjad sünkroniseerivad nõudlusplaanid ning planeerivad, prognoosivad ja kavandavad varude täiendamist koos. Nii toimib globaalne tarnijate, ladude ja jaekaupluste võrgustik peaaegu ühtse ettevõttena.

Pikendatud tarneahel  on ennast ära tasunud

OG Elektra omaniku Oleg Grossi sõnul on ettevõtte paljude asjadega tegelemise juures probleemiks see, et tekib kiirendatud vajadus mahtude suurendamise järele.

"Kui vaatad turgu, siis mõni asi tundub optimaalne, aga tarneahela seisukohast on mahud liiga väikesed, nii et see paneb ettevõtte kõrgendatud vajaduse ette kasvada," märkis Gross, tunnistades samas, et kokkuvõttes on kiirendatud kasv ettevõtte jaoks muidugi pigem positiivne.

Gross märkis, et tegevusaastatele tagasi vaadates oli õige otsus, et lisaks kaupade sisseostmisele ja müümisele hakkas ettevõte ise tegelema ka teiste protsessidega. "Oleme suutnud igal aastal avada uusi kauplusi ja investeerida, meie jaoks on pikendatud tarneahel olnud õigustatud otsus," märkis ta.

Kuid Gross lisas, et see ei pruugi kõigi puhul töötada. "On ju olnud mitu ettevõtet, kes tegelesid kõigega ise ja lõpuks läksid ikkagi pankrotti," märkis ta.

Grossi sõnul on oma tootmine eelis, sest sisseostetava toodanguga ei oleks jaekett suurte kettidega võrreldes konkurentsis, kuna kaupa ostetakse võrreldes suurkettidega kallimalt sisse. "Meil ei pakuta nii head hinda kui suurte koguste puhul," tunnistas Gross.

Eelis on ka see, et ise tootes saab mahte planeerida nõudlusest lähtuvalt. Mida pikem on tarneahel, seda raskem on aga kõikide asjadega tegeleda. "Kui kõigega ise tegeleda, siis peab võimekus küllatki suur olema ja see teeb väiksema tegija jaoks asja keerukaks," lausus Gross. "Iga töö vajab spetsialisti, ent väikefirmal ei pruugi nende palkamiseks ressursse jaguda."

Seepärast soovitas Gross juhul, kui maht on väga väike, sellega ise mitte tegeleda. "Näiteks käime külmutusseadmete remonti tegemas Tallinnas, mitte ei tegele sellega ise. Kui on näha, et mingi ahela lüli ei tasu ise tegemist ära, polegi mõtet seda üritada."

Autor: Erply tegevjuht Kristjan Hiiemaa