Personalijuht üksi ei suuda siluda halba juhtimist

Eestis on palju organisatsioone, kus juhtimiskultuur pole kiita ja inimeste juhtimise asemel tegeletakse raha või protsesside juhtimisega.

Tööandja brändingu puhul on olulised kaks aspekti: millisena paistab organisatsioon väljapoole ehk klientidele ja avalikkusele ning millisena sissepoole ehk oma töötajatele. Töötaja kogemust organisatsioonis kujundab kõige enam tema otsene juht, sest just juht on see, kes oma inimestega kõige tihedamini suhtleb. See, millised on tema väärtushinnangud ja kas need ühtivad ettevõtte omadega, milline on tema suhtumine inimestesse ja juhtimisse – sellest kõigest sõltub, mil moel töötaja selles organisatsioonis töötamist kogeb.

Personalijuht ja turundusjuht võivad küll välja mõelda häid motivatsioonipakette ja toredaid ühisüritusi, aga palju olulisem on see, mis toimub iga päev töö juures. Tippjuhid võivad ju olla tasemel, kuid kui keskastmejuhtide juhtimisoskused on kehvad, kannatavad töötajad.

Küllap on iga juht kuulnud, et töötajad tahavad tunda, et organisatsioonis väärtustataks neid kui inimesi. Nüüd peaks endalt küsima, et mida me selleks teeme, et meie inimesed tunneksid end hoituna ja väärtustatuna.

Inimeste väärtustamise puhul on oluline aspekt kokkulepetest kinni pidamine ja ootuste juhtimine – milliseid tulemusi me oma inimestelt ootame ja kas me saame ühtemoodi aru, milline peaks oodatud tulemus olema? Toon näite: oletame, et palun teil joonistada auto. Te joonistate sportauto, aga mina ütlen, et see pole see, mida ma tahtsin – mõtlesin hoopis tavalist sedaani.

Tuleb välja, et me ei rääkinud ootusi omavahel läbi, vaid eeldasime, et mõlemad teame, milline auto välja näeb. Sama toimub ka organisatsioonides – eeldatakse, et teised saavad aru, mida me soovime ja mõtleme. Inimesed on aga erinevad ja seetõttu on möödarääkimised kerged tekkima. Kui seda juhtub pidevalt, siis inimesed pettuvad: tegime küll, mida taheti, aga see polnud piisav.

Juhtidel tuleb esmalt mõista, et nad on väga olulised tööandja brändi kujundajad ning see ülesanne pole delegeeritav. Teiseks peavad organisatsioonis olema kokku lepitud ühised väärtushinnangud ja juhtimispõhimõtted, mis on nii keskastmejuhtidele kui ka tippjuhtidele piibliks. Jah, igaüks toob vastavalt oma isiksusele nn oma mina juhtimisse sisse, kuid eksisteerivad ka organisatsiooniülesed väärtused, mida juhtimises tuleb iga päev rakendada.

Tööandja bränd on seda tugevam, mida tugevamad ja ühtsemad on organisatsiooni väärtushinnangud. Siis tekib töötajatel kuuluvustunne ja seos kogu ettevõttega, mitte ainult oma osakonnaga. See eeldab, et organisatsioonis pole igal osakonnal oma kultuur ja väärtushinnangud, vaid kõik osakonnad astuvad ühte sammu.

Kui see nii pole, siis tekitab see inimestes segadust (miks Jüri osakonnas on nii, aga meie omas naa?) ning lõhub tööandja brändi.