Kaos annab lootust

Juhtimisteaduses on sajandivahetuse eel aset leidnud paradigma nihe. Midagi sarnast, nagu toimus pea sada aastat varem füüsikas. Siis, kui Newtonilt ja Descartes?ilt pärit mehhanitsistlik maailmakäsitlus ei suutnud enam seletada aatomist väiksemate osakeste jälgimisel fikseeritud fenomene. Juhtimisalaste arusaamade muutust pole aga paljud juhid märganud tänaseni ning püüavad ikka veel tegutseda põhimõtete järgi, mis tuginevad Newtoni mehhaanikale ja 20. sajandi teaduse saavutustele.

Juhtimisteaduse uue paradigma oluline tähis oli Margaret Wheatley teedrajav raamat ?Juhtimine ja loodusteadus ? korra otsinguil kaootilises maailmas? ja selle fenomenaalne edu kogu maailmas. Raamatut on peetud uue juhtimisteaduse aluseks, see nimetati ilmumisaastal parimaks juhtimisraamatuks ja on arvatud kümne maailma kõigi aegade mõjukaima juhtimisraamatu hulka. Margaret Wheatley väidab, et juhtimisalase ebaedu põhjuseks on katse liikuda 21. sajandil ringi 17. sajandi kaartide abil.

Enamik juhte on oma hariduselt insenerid või majandusteadlased. Harvem eksib nende hulka loodus- või sotsiaalteadlasi. Nii ei märkagi paljud, et nende juhitav ettevõte on tegelikult pigem elusorganism kui elutu mehhanism. Tavaline insener-juht joonistaks ettevõtte skemaatilise kujutise sirgjoontega ühendatud kastide kujul ja peaks organisatsiooni parimaks võrdkujuks mehhanismi, masinat. Masina ideaalseisund on tasakaal, parimal juhul täidab iga selle osa täpselt ja kõrvalekalleteta talle määratud funktsiooni. Rikkimineku korral saab iga osa uue vastu välja vahetada. Igasugune ?isetegevus? ? kõrvalekalle määratud funktsioonist ? on käsitletav häirena ja toob kaasa korrigeeriva sekkumise ?keskusest?. Seal tipus on tark juht või juhtide grupp, kes kõike teab, ette näeb, otsustab ja korrigeerib. Sellise arusaama tõttu surevad paljud organisatsioonid otseselt ja paljud töötajad kaudselt. Organisatsioonid lakkavad lihtsalt olemast, nii nagu on kadunud suurem osa kümne aasta taguseid maailma tippettevõtteid. Inimesed ?surevad? niisugustes organisatsioonides. Neid tapab igavus ja rutiin. Nad tüdinevad sellest, et kogu nende võimekusest ei vaja nende tööandja enamat kui kümnendikku. Nagu liinitootmise rajaja Ford, kes kurtis, et efektiivset tootmise korraldamist segab asjaolu, et koos vajaliku kätepaariga tuleb tööle võtta inimene.

Miks inimene üldse töötab? Mitte ainult raha pärast, vaid ka selleks, et teha midagi mõttekat, teostada ennast, jätta endast midagi järeltulevate põlvede jaoks, anda panus millessegi endast suuremasse. Niisugused ettevõtted, mis seda võimaldavad, tõmbavadki parimaid inimesi ligi. Tänapäeva konkurentsivõitluse võidab see, kes jääb peale talendisõjas, on väitnud üks tuntumaid liidrikäitumise uurijaid Euroopas, Neville Osrin, kelle väitel käib talendisõda peamiselt liidrite, mitte juhtide pärast. Liidrid on omal kohal elavas ettevõttes, masinavärgis pole neile küllaldaselt hingamisruumi.

On siiski ka neid juhte, kes saavad aru, et ettevõtte kohta on sobiv kasutada elusorganismi, mitte mehhanismi võrdkuju. Eluslooduses ei ole sirgjooni, tegelikult ei ole neid ka organisatsioonides, sõltumata sellest, kuidas see paistab organisatsiooni struktuuri skemaatilisel kujutisel. Tänapäeva organisatsioon meenutab pigem ämblikuvõrku. Edukamates neist ei ole üht keskust ega Kõige Targemat Bossi. Teadmine paikneb organisatsioonis laiali, edu ei saavutata keskuses langetatavate geniaalsete otsuste ja nende täitmise täpse kontrollimisega, vaid kõigi inimeste potentsiaali maksimaalse ärakasutamisega. Tegelikult ei ole täielik kontroll üldse võimalik, kui tahetakse vallandada initsiatiivi, pühendumist ja entusiasmi. Elava ettevõtte juhid saavad sellest aru ja ei püüagi kõike kontrollida.

Kas ilma kontrollita tekib kaos? Jah ja ei. Kaos tekib tõesti, aga just selles kaoses on lootust. Kaos kasvab, aga selles on juba olemas korrapära ja iseregulatsiooni alged. Kaos ei ole meie vaenlane, vaid sõber. Mida suuremaks see läheb, seda enam tekib korda. Kaos aitab muutuda, ei lase tarduda ega paigal seista. Elus ja avatud süsteem muutub pidevalt ning just selle muutuse kaudu säilitab samasuse iseendaga. Mitte asjata ei ole kaos üks kõige sagedamini esinev sõna tänapäevaste juhtimisraamatute ja artiklite pealkirjades. Esinduslikke juhtimisalaste artiklite andmebaase sirvides on lihtne veenduda, et vähemalt üle päeva ilmub kuskil juhtimisajakirjas mõni artikkel, mille pealkirjas on sõna ?kaos? või mõni selle sünonüümidest. Selle põhjuseks on arusaam kaosest kui muutuse instrumendist. Muutuv organisatsioon on elus organisatsioon. Tasakaal viib hääbumisele.

20. sajandi legendaarsemaid tippjuhte Jack Welch on öelnud, et tema põhimõtteks on luua iga paari aasta tagant organisatsioonis ?positiivne kriis?, pöörata kõik sisuliselt pea peale, teha vanaviisi elamine võimatuks. Käitumise tõttu, mis meenutab neutronpommi ? jätab alles hooned, kuid surmab inimesed ?, sai ta mingil perioodil hüüdnimeks Neutron-Jack. Seesama mees väitis aga teisal oma igapäevatööd kirjeldades, et veedab vähemalt 60 protsenti oma ajast töötajaid valides, koolitades, juhendades, motiveerides. Jack Welch oli vaheldumisi hävitaja ja ülesehitaja, kord karm juht, siis aga jälle toetav liider.

Väga paljude rahvaste maailmaloomise lugudes kordub üks motiiv ? midagi uut sünnib hävingu kaudu, kaosest sünnib uus maailm. Seda väga vana tarkust on nüüd taas avastamas juhtimisteadus. Sellega käib kaasas ka mõistete, nagu ?töö?, ?töökoht?, ?töötaja? ja ?karjäär?, algse tähenduse kadumine või tundmatuseni muutumine. Me ei tea veel täpselt, missuguseks muutuvad organisatsioonid tulevikus. Teades aga, et püsima jäävad vaid elavad ettevõtted, võib kindel olla, et tulevikuettevõttes töötavad õnnelikud inimesed, kelle initsiatiiv ja loovus on teretulnud, kelle eneseteostuse mõtted, väärtused ja tunded ei pea tööle tulles koju maha jääma.