Igasta: meil on otsuste tegemisel vabad käed

Järgneb intervjuu Henrik Igastaga:

Välisomanike suurenenud kontroll näib tugevalt morjendavat pankade siinseid juhte ja spetsialiste. Kas maatriksjuhtimine on probleem Eesti pankades?Muutused juhtimises on kindlasti väga paljusid puudutanud. Kui vaadata, kuidas Eesti panku on integreeritud Põhjala maatrikssüsteemi, siis selge see, et paljud töökohad siin lihtsalt kaovad või migreeruvad peakontoritesse. Ma ei arva, et maatriksjuhtimine kui selline on probleem, aga mõistan nende inimeste muret, kellele antakse valida, kas minna Stockholmi, leida endale muu tegevus või lihtsalt kaotada töökoht.

Eraldi teema on siinsete juhtide otsustusõiguse kadumine. Kui oled inimene, kes on aastaid teatud valdkonda juhtinud, karjääriredelil üles roninud ja korraga võetakse sult otsustusõigus, siis kindlasti on see frustreeriv ja päeva lõpuks ei taha enam jätkata. See on arusaadav.

Kuidas on otsustusõigusega SEB Enskildas?Ka meie oleme ettevõtete rahanduse poolel täielikult integreeritud nn globaalsesse struktuuri, kuid SEB Enskilda jaoks on oluline regionaalne kohalolek. Me ilmselt oleme siin veidi erandlik nähtus, sest kindlasti on teistsuguseid näiteid, kus on võetud terve valdkond ja viidud igasugune juhtimis- ja otsustamisõigus peakontorisse. Otsustusõiguse osas on meil täiesti vabad käed teha sellist äri, nagu me siin õigemaks peame. Teatud küsimused eeldavad nõusolekut valdkonna globaalselt juhilt, juhtimiskomiteelt või nõukogult, nii nagu igas teises äriettevõttes.Aru anname ikka, loomulikult, meil on rahvusvaheline juhtimiskomitee, mida juhib ettevõtete rahanduse juht kogu grupis. Kui Enskilda Baltimaades loodi, leppisime struktuuris ja aruandluspõhimõtetes kokku ning struktuur on tänaseni selline.Ma kuulan inimesi ja arvestan nendega ega suru peale ainult enda nägemust. Minu meeskonnas initsiatiiv karistatav kindlasti ei ole. Meil on tiim ja tiimitöös mingit individuaalitsemist eriti olla ei saa. Lisaks oleme tiimi koondanud erinevate oskustega inimesed, kes üksteist täiustavad ja seeläbi meie tiimi läbilöögivõime tagavad. Ma siin enda rolli üle ei tähtsustaks, sest mul on au töötada koos väga professionaalsete inimestega. Mõne kolleegiga oleme seda äri koos ajanud juba tugevalt üle kümne aasta.Ma lähemalt seda teemat kindlasti ei kommenteeri, aga julgen arvata , et meil töötab tulemustasude süsteem igal ajal. Igasuguste motivatsiooniskeemide puhul on oluline tagada, et kui milleski on kokku lepitud, siis selliseid kokkuleppeid ka austatakse. Vastasel korral kaob töötaja usaldus ja soov endast maksimum anda.Värbamine oli meie initsiatiiv, sest tahtsime taaskäivitada institutsionaalsetele investoritele suunatud Balti aktsiatoote ja see tiim sobis meile väga hästi. Usun, et neid motiveerisid nii unikaalne võimalus töötada rahvusvahelises investeerimispangas kui ka uus väljakutse. Kindlasti ka pakutud tingimused mängisid oma osa.Juhte motiveerib laias laastus võimalus kaasa rääkida strateegia kujundamisel, omada otsustusõigust, võtta vastutust ja saada hea töö eest väärikalt tasustatud. 

 Kuivõrd peate Teie piiri taha aru andma enda otsustest ja enda meeskonna juhtimisest?

 Aga on see aruandmine muutunud, kas peate rohkem kooskõlastama?

 Teie kolleegid, ka väljast poolt Enskildat, on Teie isikut esile tõstnud olulise osana SEB Enskilda heast mainest tööandjana. Millised on Teie põhimõtted oma meeskonna juhtimisel?

Töötajad on igasuguse professionaalse nõustamisäri suurim ressurss ja väärtuste loojad. Tööandjana on meie ja mõne teise siinse investeerimispanga vahe eeskätt see, et SEB Enskilda seda asjaolu endale teadvustab ning läbi tulemustasude süsteemi ka väljendab. Swedbank 2009. aastal boonuseid ei maksnud. Kas teil ei toonud kriis tasude muutmist kaasa?

 Kuidas Teil õnnestus hiljuti Swedbankist enda tiimi meelitada neli tippspetsialisti?

 Mida soovitate pankade välisomanikele ja -juhtidele, et vältida siinsetest tippudest ilma jäämist?

Autor: Piret Reiljan, Silvia Kruusmaa