Perens: ma ei ole marionett

Järgneb intervjuu Priit Perensiga:

Swedbanki maine tööandjana on saanud enim kannatada. Kuidas kommenteerite?

Tõsi on see, et meil on olnud pidevad struktuurimuudatused 2008. aasta algusest. Kindlasti, kui oled harjunud Eestis, Lätis või Leedus midagi otsast lõpuni otsustama, siis muutused võivad olla demotiveerivad ja võib jääda mulje, et ei saa ise otsustada oma asju. Sel ja eelmisel aastal on toimunud kogu Swedbanki grupi ümberstruktureerimine. Loomulikult kõik see tekitab segadust. Tekib tunne, et midagi võeti ära ja elu on jube palju keerulisemaks läinud. Kusjuures ongi keerulisemaks läinud, sa suhtled rohkem erinevate inimestega ja sõltud ka teistest rohkem. Samas, see ongi suurte organisatsioonide eripära.

Swedbankist on viimasel ajal mindud ka grupiviisiliselt, näiteks aktsiaturgude ja IT valdkonnast. Miks mindi?

Tegemist on grupi üksustega. Grupi üksuse loomisel võetakse tervikust üks grupp ja lüüakse nad tervikust välja. Võib tekkida identiteediprobleem. Kui tunnetada probleemi grupis või kohapeal õigel ajal, annab seda lahendada. Ma arvan, et me ei olnud probleemi tunnetamisel piisavalt õigeaegsed.

Silmapaistvatele töötajatele on alati võimalik teha pakkumisi, millest on raske keelduda, aga see eeldab ka mingit motivatsiooni lahkuda. Öelda, et inimesi ostetakse üle ja neil endil lahkumise motivatsiooni polnud, on vale, eks seal on mõlemad pooled.

Kuidas Teie enda töö muutus pärast Eesti Swedbanki liikumist emapanga tugevama kontrolli alla?

Mis puudutab tootearendust, siis see on muutunud selgelt keerulisemaks. Kui ma tahan muuta midagi seoses toodetega, pean otsima kusagilt üles inimese, kes selle eest vastutab, samamoodi on ITga. Ideaalis peaks asi töötama nii, et ma ei peaks sellistele asjadele mõtlema mõtlema, vot siis ma oleks õnnelik.

Kui mul tekib revolutsiooniline mõte hakata Eestis Swedbanki klientidele pakkuma näiteks mingeid mobiiliteenuseid, siis siin ma seda otsust teha ei saa, pean minema grupi tootearenduse poolele oma soovi põhjendama. Me ei tee kogu tootearendust siin kohapeal.

Mis puudutab otsuseid, kuidas me oma kliente teenindame, siis need teeme ikka ise. Meil on olnud probleeme, mille eest on meid ajakirjanduses materdatud. Nende asjade taga oleme ikka enamasti ise olnud, mitte rootslased pole käskinud teha niimoodi. Oleme ka ise teinud häid ja halbu otsuseid.

Eestlased on alati olnud IT-vallas eesrindlikud. Miks Swedbanki IT-valdkonda juhitakse Rootsist?

Ei tohi unustada, et paljud otsustajad selles vallas ongi meie oma Eesti inimesed, kes töötavad Rootsis. Kui esmaspäeval minna lennujaama, siis seal Rootsi lennuki peale alla 20 meie inimese ei lähe. Tegemist on natuke ühtse grupikultuuri loomisega, mis võtab aega. Vale oleks öelda, et see protsess on valutu, selge see, et ta on valulik.

Miks meie spetsialistid ei võiks Eestis asuda ja otsustada?

Kui vastutad näiteks grupi IT-arhitektuuri eest, siis tuleb ikka korra nädalas seal kohal käia, kus grupp asub.

Miks ta ei võiks Eestis kohapeal vastutada?

Meie inimesed ongi umbes pool aega Eestis, aga päris ja ainult Eestis nii suure grupi tasandil vastutada ei saa.

Töötajad meenutavad Neivelti-aegset Hansapanka hea sõnaga ja ütlevad, et tema suutis panna sadu inimesi innustunult tööle. Kuidas Teie oma alluvaid innustate?

Ma arvan, et Neivelti-aegne Hansapank oli üsna ideaalne organisatisoon töötamiseks, see oli kohalik ja suhteliselt väike. Samas tuleb mõista, et ettevõtte kasvuga asjad muutuvad.

Mis nipid on Teil Swedbanki inimeste motiveerimiseks?

Esimene asi, mis on ka kõige keerulisem, on kuuluvustunde tekitamine. Teiseks tuleb leida väljakutseid. Kui meenutan kas või aega, mil olin Optiva Panga finantsjuht ja pank müüdi Sampole, toimus pingelangus ja tekkis mõte, et mind pole enam vaja, nüüd on ju soomlased ja… Valmisolek lahkumiseks oli olemas. Nii et väljakutseid peab olema ja neid meil praegu jätkub.

Oleme just käinud läbi kõrgendatud stressiolukorrast. Selge, et olukorras, kus kogu pank on stressis, võtab omanik osa ohjadest enda kätte. Töötajatel võib tekkida tahtmine need ohjad maha raputada ja parim, mida meie selle vältimiseks teha saame, on tugeva identiteedi loomine.

Kas Swedbanki töötajatel Eestis praegu silmad säravad?

Ma olen veendunud, et meil on kohti, kus silmad säravad ja kohti, kus ei sära. Mul on tunne, et hetkel on jae- ja ettevõtete panganduses rohkem inimesi, kel silmad säravad. Kui võtame jaepanga, siis kogu meie selle aasta töö on suunatud sellele, et luua rohkem raame, mille sees saaksime ise rohkem otsustada.

Kus silmad ei sära?

Ma arvan, et kus säraga on probleeme, on struktuurimuudatuste faasis üksused nagu IT ja aktsiaturud. Nad ei tea, mis neid täpselt ees ootab. Ma väga loodan, et ITs on silmad hakanud natuke rohkem särama või et need pole vähemalt väga tuhmid. Aktsiaturgude poolel tuleb töötajate identiteediga tööd teha. Ma valetaks, kui ma midagi muud ütleks.

Swedbankis ei makstud eelmisel aastal sentigi boonuseid?

Absoluutselt õige. Ei olnud ka põhjust. Esiteks, boonuste kinnikeeramist on juhtunud ka Hansapanga ajal. Teiseks, pean tunnistama, et nende tulemuste baasil, mis meil olid, minul endal küll ei olnud mingeid ootusi boonusteks. Tõenäoliselt osal töötajatel ikka oli, aga võin tunnistada, et olen neis mõnevõrra pettunud, kel oli. See tähendab, et ettevõtte suurest pildist ei saadud aru.

Te ei pea boonuste katkestamist töötajate reetmiseks?

Me oleme alati öelnud, et maksame boonuseid, kui on kusagilt maksta. Me ei ole andnud lubadust, et igal aastal saab iga töötaja boonust. Kulude jäik kokkuhoid võib tunduda valus ja ebaõiglane, aga teisalt säilitasime sellega inimestele töökohad. Võiksime siin ju ebaefektiivselt hõljuda, aga varem või hiljem tuleks sel juhul omanik ja hakkaks ise efektiivistama.

Kas Swedbanki grupi juhi vahetumine tõi pangas kaasa uue ajastu (eelmise aasta märtsis sai Swedbanki grupi juhiks Jan Lidéni asemel Michael Wolf – toim.)?

Jah, Wolfi ärifilosoofia on varasematest juhtidest üsna erinev. Ta hindab jätkusuutlikkust oluliselt rohkem kui eelnevad juhid. Eelnevalt me polnud ka väga näoga avalikkuse poole Rootsis. Oleme võrreldes varasemaga väga läbipaistvad, kliendikesksed ja võtame rohkem vastutust ühiskonnas. Wolf on selgelt toonud kaasa uue ideoloogia.

Kas jätkusuutlik ideoloogia tähendab ülimat konservatiivsust ja ka Eestis ambitsiooni allatõmbamist?

Ma küsiks, kumb ambitsioon on suurem – kas teha järgmisel aastal teatud hulgal rohkem raha või teha järgmisel aastal nii, et kliendid meid pikaajaliselt hindaks? Teine valik on ambitsioonikam, aga ma ei tea, kas me sellega hakkama saame. Teeme selleks igal juhul oma parima.

Mis Teid motiveerib Swedbank Eesti juhina?

Panganduses töötades oman ülevaadet sellest, mis majanduses toimub ja saan teha otsuseid, mis midagi muudavad. See ei tähenda, et me alati õigeid otsuseid teeme, kindlasti teeme palju ka valesid otsuseid, mis on väga valusad, nagu võis näha eelmisel aastal. Mind motiveerib ka suure organisatsiooni tööshoidmine, kuigi see on keerukas.

Rahvusvahelise organisatsiooniga koos töötamine on keeruline. Vahel mõtlen, et ilma oleks parem, aga siis saan aru, et sellises mahus pangandust ei ole kohalikus organisatsioonis võimalik teha. Läti Parex oli hea näide. Kui turul toimub ühel hetkel totaalne usalduse kadumine, ja sa ei tea seda hetke ette, on vaja ankrut.

Teie ennast rootslaste marionetina ei tunne?

Julgen öelda, et marionetina ma end ei tunne, aga kõiki otsuseid ma ise teha ei saa. Enamikku otsuseid, mis mind puudutavad, saan mõjutada, kõiki otsuseid ei saa isegi mõjutada. Aga öelge mulle, kus on koht, kus saab kõike ise otsustada? Näiteks ka Wolf peab konsulteerima nõukoguga, nõukogu esindab aktsionäre ja nii edasi.

Kui küsida, kas me vahel midagi väga alla ei neela rootslaste poolt, siis ikka neelame alla, see on tõsi. Teistpidi, kus on koht, kus ma ei peaks midagi alla neelama? Äärmisel juhul, kui oleksime iseseisvad ja ma raporteeriks nõukogule, aga lõppkokkuvõttes sõltume sellest, mida teie kirjutate ja ikkagi neelan midagi alla.

Kas rootslased emapangas peavad end Eesti töötajatest paremaks, nagu räägivad mõned pangatöötajad?

Huvitav, mida lätlased 1996. aastal tundsid (Hansapank ostis toona Läti panga Deutsch-Lettische Banki – toim.)? Ma ei oska muud moodi vastata. Olen veendunud, et meil kõigil on oma rahvuslik uhkus. Meie peame ennast paremaks ja nemad omakorda peavad ennast paremaks. Kas see segab töötamast? Mina isiklikult pole seda kordagi märganud.